Comprender y fortalecer la colaboración en el lugar de trabajo: estrategias educativas para lograr conflictos constructivos*

Publicada enero 1, 2024 · Actualizado enero 7, 2024

Stephanie N. E. Meeuwissen, Wim H. Gijselaers, Erik K. Alexander, Subha Ramani

Resumen: Este artículo ofrece principios teóricos y estrategias prácticas tanto para profesores clínicos como para estudiantes sobre una práctica colaborativa eficaz. Primero define y elabora la terminología que se suele utilizar cuando se habla de “colaboración”. También aborda conceptos clave relacionados con los desafíos inherentes a la colaboración en el lugar de trabajo y el importante papel de los conflictos constructivos, la jerarquía y la seguridad psicológica dentro de una organización. Para ayudar a los tutores clínicos a mejorar la colaboración de los residentes y alumnos se ofrecen enfoques para integrar estos conceptos en la enseñanza clínica del día a día.

Understanding and Strengthening Collaboration in the Workplace: Educational Strategies for Constructive Conflict

Summary: This article offers theoretical principles and practical strategies for both clinical teachers and students on effective collaborative practice. First, it defines and elaborates the terminology that is usually used when talking about “collaboration.” It also addresses key concepts related to the challenges inherent to collaboration in the workplace and the important role of constructive conflict, hierarchy, and psychological safety within an organization. To help clinical preceptors improve resident and student collaboration, approaches are offered to integrate these concepts into day-to-day clinical teaching.

Los centros sanitarios actuales requieren que una variedad de profesionales de la salud trabajen juntos para resolver la atención del paciente o los problemas de la atención sanitaria. ¹ En la era de la atención al paciente en equipo, la práctica colaborativa con colegas de todas las disciplinas clínicas y profesiones de atención médica requiere habilidades específicas. ² Sin embargo, tendemos a dar por sentado que muchas de nuestras rutinas diarias, incluido el trabajo conjunto, no requieren poseer una comprensión fundamental de las definiciones o habilidades básicas de colaboración. Es posible que este enfoque ya no sea sostenible a medida que educamos y preparamos a los futuros profesionales clínicos para trabajar en entornos de atención clínica complejos y afrontar los cambios en los sistemas de atención sanitaria, así como las necesidades de esta atención de la población y la sociedad. ³, ^4 , 5

El objetivo educativo es garantizar que nuestros alumnos se conviertan en colaboradores eficaces, es importante que los profesores clínicos comprendan lo que implica la colaboración real y establezcan estrategias deliberadas para las colaboraciones diarias.

2 TERMINOLOGÍA

Hay términos relacionados con la colaboración que se usan comúnmente en las profesiones sanitarias, pero no es seguro que se sepan y compartan sus significados, por eso definimos y ampliamos la terminología de uso común:

2.1 Grupos versus equipos

Aunque a menudo se usan indistintamente grupos y equipos, existe una clara diferencia. Un grupo puede definirse como «un conjunto de individuos que realizan tareas complementarias de manera similar a las de individuos diferentes». ⁶ Un equipo puede definirse como «un conjunto de individuos que son interdependientes en sus tareas, comparten la responsabilidad de los resultados, se ven a sí mismos y son vistos por los demás como una entidad social integrada en uno o más sistemas sociales más grandes». ⁷ Se pueden encontrar ejemplos típicos de grupos en las escuelas, por ejemplo, grupos de aprendizaje de estudiantes, en los que cada estudiante tiene un objetivo individual: por ejemplo, alcanzar objetivos de aprendizaje. A menudo se pueden encontrar ejemplos de equipos en los deportes, por ejemplo, en el fútbol, en los que el equipo tiene un objetivo claro: ganar el partido. Debido a que el complejo manejo actual de pacientes requiere atención coordinada por parte de diversos profesionales, la atención médica también exige un trabajo en equipo sin precedentes. ³

2.2 Multidisciplinario versus interdisciplinario versus interprofesional

En los equipos multidisciplinares, miembros del equipo de diversas disciplinas (neumología, cirugía torácica, radiología, etc.) trabajan en un mismo proyecto de forma independiente o paralela. Estas diversas disciplinas clínicas se combinan para formular un plan de tratamiento que incluye opciones de tratamiento de acuerdo con su experiencia individual. Un mayor grado de colaboración implica equipos interdisciplinarios, que trabajan para lograr la cohesión y la integración de conocimientos al tiempo que crean territorios profesionales. ⁸ Las diversas disciplinas aportan en las reuniones del equipo, pero formulan una recomendación compartida del equipo. Un equipo interprofesional reúne a personas de dos o más profesiones diferentes y son ejemplos de colaboración de alto nivel. Por ejemplo, una unidad interprofesional de un hospital puede involucrar a un trabajador social, un administrador de salud pública, un médico y una enfermera que colaboran en objetivos compartidos de atención al paciente.

3 DESAFÍOS CLAVE DE LA COLABORACIÓN EN EL LUGAR DE TRABAJO

Los profesionales y estudiantes sanitarios se enfrentan a una variedad de desafíos en la atención colaborativa e interprofesional del paciente en su práctica; Estos pueden referirse a conocimientos, habilidades y actitudes. Los déficits de conocimiento se relacionan con la falta de conciencia sobre los roles de los profesionales de otros ámbitos de práctica. Los déficits de habilidades pueden ser habilidades de comunicación ineficaces, integración de una variedad de perspectivas para abordar las necesidades del paciente y la familia, y capacidad para anticipar y afrontar conflictos. Ejemplos de desafíos de actitud son, por ejemplo, la continuidad de las jerarquías tradicionales, las ideas fijas sobre el liderazgo de equipos y la falta de seguridad psicológica percibida . Estos desafíos suelen permanecen ocultos. Hay tres desafíos clave: la gestión de conflictos , la jerarquía y la seguridad psicológica . Las organizaciones tienen un papel importante para abordar estos desafíos.

3.1 Conflicto destructivo versus constructivo

Pueden surgir una variedad de conflictos dentro de equipos multidisciplinares o interprofesionales. Los conflictos pueden ser destructivos y conducir a malos resultados y colaboraciones infructuosas, o constructivos y conducir a resultados exitosos. ^9 , 10 Los conflictos destructivos suelen comenzar con diferencias de opinión, pero a menudo escalan rápidamente y acaban en (a) insistencia en que las opiniones particulares de uno son mejores debido a credenciales de alto nivel; (b) rechazo de las sugerencias de otros sin buscar una explicación o comprender un razonamiento separado; o (c) desdeño y falta de respeto con las opiniones de los demás. Estos comportamientos podrían crear conflictos personales, emocionales o incluso hostiles y generar un ambiente tóxico que deteriore rápidamente el trabajo del equipo. ¹⁰

Por el contrario, los conflictos constructivos suelen ser necesarios para obtener resultados positivos del equipo. Permite a los miembros del equipo presentar, cuestionar e integrar perspectivas, sugerencias y razones individuales que apoyan o cuestionan las ideas de otros. ⁹ Los líderes y miembros del equipo eficaces modelan la voluntad de ser cuestionados, escuchan los puntos de vista de todos los miembros del equipo y se mantienen dispuestos a cambiar de opinión. Solicitar explícitamente y proporcionar evidencia para respaldar la toma de decisiones, mostrar respeto y aprecio por todas las opiniones y recomendaciones y estimular el desacuerdo entre los miembros con el objetivo de alcanzar la mejor solución para el problema actual supone un valor adicional. ¹¹ Dados sus efectos beneficiosos sobre el aprendizaje y la innovación, Eichbaum cree positivo integrar el conflicto en el trabajo en equipo. ¹²

El escenario de colaboración interprofesional, descrito en el Cuadro 1 , muestra la necesidad de invertir en habilidades de colaboración cuando surgen conflictos y cómo se pueden lograr conflictos constructivos.

3.2 Jerarquía

Un concepto importante en muchos de los encuentros diarios de nuestros estudiantes con otras disciplinas y profesiones es la jerarquía. Los miembros del equipo evaluarán la posición jerárquica de un miembro juzgando su estatus profesional, posición formal y experiencia. La jerarquía a menudo tiene un impacto negativo en la eficacia del equipo y hace que los equipos sean propensos a conflictos relacionales. ¹³ Cuando los miembros del equipo carecen de claridad sobre sus propios roles y los de los demás o sobre la tarea a realizar, la jerarquía tiene sus méritos: el líder decide. Sin embargo, en situaciones que requieren la participación de todos los miembros del equipo, la jerarquía es el «gran elefante» en la habitación. Dado que la jerarquía puede poner en peligro la comunicación del equipo y la seguridad del paciente, es importante democratizar los entornos de aprendizaje. Se ha dicho que la democratización permite la integración del conflicto en el trabajo en equipo. ¹² Sin embargo, en la práctica, los profesionales de la salud tienen que esforzarse por cruzar límites específicos en equipos. ¹⁴ Mantener la autonomía profesional y evitar conflictos se encuentran entre los factores más destacados que impiden que los miembros del equipo compartan información esencial para realizar las tareas. Estas prioridades impactan negativamente en la seguridad psicológica.

3.3 Seguridad psicológica

Edmondson definió la seguridad psicológica como «una creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales». ¹⁵ El nivel de seguridad psicológica en una organización puede reconocerse por el grado en que las personas perciben que el entorno es seguro para asumir tales riesgos. ¹⁵ Como tales, los lugares psicológicamente seguros se reconocen porque las personas hablan y comparten dudas, hacen preguntas y debaten; cuando la gente no habla y existe una cultura de silencio, la seguridad psicológica es baja. ¹⁶ En un lugar psicológicamente seguro, se reconoce que todos los miembros del equipo, incluidos los líderes, tienen fortalezas y deficiencias, pueden aprender de los fracasos y aceptar y respetar todas las opiniones. El trabajo de Edmondson sobre cómo los equipos quirúrgicos adquieren nuevos conocimientos y habilidades destaca la importancia de un buen liderazgo a la hora de navegar y cruzar los límites del equipo por parte de profesionales de diferentes disciplinas. ¹⁷ La investigación de su grupo ha demostrado consistentemente que los buenos líderes invitan, informan, apoyan y cuestionan las aportaciones de los demás. Esto les exige crear un clima de equipo de alta seguridad psicológica que permite a sus miembros hablar cuando sea necesario, sin temer por la jerarquía. ^14 , 15

3.4 El poder de la organización

Las organizaciones sanitarias como hospitales, centros de salud o facultades o incluso las estructuras departamentales, desempeñan un papel igualmente importante a la hora de garantizar un entorno de aprendizaje productivo pero seguro que busque efectivamente prevenir, limitar y, en ocasiones, abordar y aceptar los conflictos. ¹² Las organizaciones pueden permitir la colaboración en el lugar de trabajo a través de varios mecanismos. Ante todo, las organizaciones pueden imponer la estructura del entorno clínico, incluidos factores como los niveles de personal e incluso la geografía de la atención. Al hacerlo, toman decisiones que equilibran los ingresos con los muchos gastos y misiones en competencia que las organizaciones de atención médica deben enfrentar, incluida la educación médica. Las organizaciones también definen reglas, políticas y acciones disciplinarias. Cuando es necesario, estas fuerzas ayudan a los alumnos a superar obstáculos políticos o de antigüedad. Finalmente, a través del simbolismo y los procesos culturales, una organización define sus valores y objetivos. El orgullo por una misión colectiva, así como la comprensión de los objetivos comunes de un equipo, se define tanto por el simbolismo como por lo que declara. Estos cuatro marcos (estructural, de recursos humanos, político y simbólico) demuestran cómo un sistema organizacional puede alinearse para impactar positivamente un ambiente de aprendizaje psicológicamente seguro para un trabajo en equipo exitoso. ¹⁸

4 ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA PARA MEJORAR LAS HABILIDADES COLABORATIVAS DE LOS ESTUDIANTES CLÍNICOS

Debido a la necesidad apremiante de colaboraciones efectivas en el lugar de trabajo de la atención médica, es importante que los profesores y estudiantes snitarios puedan trabajar aspectos de la colaboración y participar en conflictos constructivos. Por lo tanto, el énfasis de la enseñanza debe estar tanto en la conciencia como en la creación de conflictos constructivos, con un entorno de aprendizaje psicológicamente seguro como requisito previo. Los profesores clínicos podrían trabajar a partir de los tres enfoques principales que se enumeran en el Cuadro 1 y se describen en detalle a continuación. Además de concienciar a los alumnos en estas tres áreas, los profesores, tutores y los residentes o estudiantes también deben demostrar y modelar estos comportamientos.

Cuadro 1: Proporcionar perspectiva a los clínicos: factores clave que mejoran la colaboración en el lugar de trabajo.

Reconocer interdependencia

Hacer a los aprendices conscientes de que en las colaboraciones exitosas, la interdependencia debe ser reconocida. Una actitud respetuosa, abierta y sensible es vital

Democratizar jerarquía y poder

Hacer a los aprendices conscientes de que en las colaboraciones exitosas, es importante que la jerarquía y el poder sea minimizado y democratizado, pues pueden crear barreras para la implicación en las colaboraciones

Crear un ambiente psicológicamente seguro para la interacción

Hacer a los aprendices conscientes de que en las colaboraciones exitosas, el ambiente seguro es esencial. Tal clima puede crearse invitando a los otros a exponer sus opiniones sin avergonzarlos o castigarlos por exponer sus puntos de vista

Reconocer interdependencia

Hacer a los aprendices conscientes de que en las colaboraciones exitosas, la interdependencia debe ser reconocida. Una actitud respetuosa, abierta y sensible es vital

Democratizar jerarquía y poder

Crear un ambiente psicológicamente seguro para la interacción

Además, como herramienta para conflictos constructivos, podríamos aprovechar diferentes comportamientos de equipo conocidos en la literatura. ^9 , 14 Estos comportamientos podrían trasladarse a la práctica educativa integrándolos en una ‘herramienta 3D’: descubrir, dialogar y discutir (ver Cuadro 2 ). Los profesores clínicos podrían ayudar a sus alumnos a alejarse de los conflictos destructivos y trabajar hacia conflictos constructivos mediante el uso de estas «3D», especialmente cuando participan varias disciplinas o profesiones. Después de todo, es importante permitir que todos se sientan comprometidos y escuchados, utilizar la experiencia de los demás y no rehuir las discusiones, sino trabajar hacia un verdadero trabajo en equipo. ^12 , 19 El escenario 1 ilustra cómo las divulgaciones pueden conducir a mayores diálogos y discusiones

Descubrir Conocimiento, Ideas y experiencias

Dialogar para comprender el conocimiento, las ideas y las experiencias de los otros y construir sobre ellas

Discutir para integrar perspectivas y trabajar buscando el consenso y el conflicto constructivo

Descubrir Conocimiento, Ideas y experiencias

Dialogar para comprender el conocimiento, las ideas y las experiencias de los otros y construir sobre ellas

Discutir para integrar perspectivas y trabajar buscando el consenso y el conflicto constructivo

Escenario 1. Escenario clínico en una sala de neumología para reconocer 3D en una reunión de un equipo interprofesional que incluye un médico, una enfermera, un trabajador social, un fisioterapeuta y un consejero espiritual.

El residente presenta el reciente ingreso de un paciente que padece EPOC grave. ‘Este paciente ha sido ingresado con una exacerbación de su EPOC, su tercer ingreso este año. Se está recuperando bien por lo que planeamos darle el alta en los próximos días. ¿Está bien contigo?’ El fisioterapeuta espera un segundo pero luego aborda la siguiente preocupación: «Su condición realmente ha empeorado, así que creo que necesita tiempo para recuperar la fuerza física». Inmediatamente, la trabajadora social añade que la paciente vive sola con un apoyo social limitado y ve que esto, combinado con una fuerza limitada, le genera muchas inseguridades. El residente asiente y dice: ‘De hecho, no lo vi caminando por el pasillo, pero todavía nos quedan algunos días… Y con respecto a esas inseguridades, creo que no me lo mencionó todavía. ¿Te diste cuenta de eso? El consejero espiritual y la enfermera están invitados explícitamente a hablar ahora, y ambos revelan cómo el paciente ha estado mostrando preocupaciones y emociones por su posible alta del hospital nuevamente. Todos los miembros del equipo asienten ahora. Después de una discusión, todos coinciden en la necesidad de rehabilitación para que el paciente pueda recuperarse antes de regresar a casa y reducir el riesgo de un reingreso inmediato

5. CONCLUSIÓN

La necesidad de que varios profesionales de la salud trabajen en colaboración es fundamental para la práctica clínica actual. Por lo tanto, debemos asegurarnos de formar colaboradores eficaces en el lugar de trabajo. Los profesores clínicos deben comprender lo que implica una colaboración exitosa y cómo implementar estrategias deliberadas para que nuestros estudiantes se conviertan en colaboradores exitosos en todas las disciplinas y profesiones. En primer lugar, es importante hacer hincapié en el reconocimiento de la interdependencia cuando se lucha por la colaboración, como se puede encontrar en el trabajo de un equipo eficaz. En segundo lugar, es necesario combatir desafíos como las jerarquías y la falta de seguridad psicológica percibida. Al revelar información, iniciar diálogos e incluso discusiones sobre el contenido, se pueden lograr conflictos constructivos y resultados positivos del equipo. Finalmente, la alineación a nivel organizacional, invitando y apreciando múltiples perspectivas puede conducir a la creación de entornos donde se lleve a cabo una colaboración exitosa.

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